01 Wem ver­trau­en Sie Ihr Bud­get an?

Unter­stel­len wir ein­mal fol­gen­de typi­sche Situation:

Ver­kaufs­lei­tung oder Geschäfts­füh­rung haben das Ziel, die Kom­pe­ten­zen der Ver­triebs­mann­schaft auf­zu­fri­schen. Ein inter­nes Brain­stor­ming führt zu dem Schluss, dass die Tele­fon­ak­qui­se ver­bes­se­rungs­wür­dig ist.

Zwei Trai­nern – nen­nen wir sie Trai­ner A und Trai­ner B – wird die Mög­lich­keit gege­ben, die Ver­triebs­mann­schaft zu beob­ach­ten und Ein­drü­cke zu sam­meln. Im Anschluss prä­sen­tie­ren bei­de ihren Ansatz der Geschäfts­füh­rung, der Ver­kaufs­lei­tung und dem Personalmanagement:

Trai­ner A:

Er sieht in sei­nem gepfleg­ten dunkel­blauen Anzug eher wie ein Bera­ter aus, ver­zich­tet auf län­ge­re Dis­kus­sio­nen und kommt schnell auf den Punkt. Dabei wan­dert sein Blick immer wie­der in Rich­tung Geschäfts­füh­rung. Er macht den Damen und Her­ren sehr schnell klar, dass die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter zu wenig tele­fo­nie­ren (weil mit ande­ren Auf­ga­ben belas­tet). Und wenn sie mal zum Hörer grei­fen, wer­den sie recht häu­fig abge­lenkt (Kol­le­gen, Vor­ge­setz­te, Geräusch­ku­lis­se Groß­raum­bü­ro, stör­an­fäl­li­ge EDV und unbe­que­mer Bürostuhl).

Offen­bar fehlt es an einer kla­ren Auf­ga­ben­be­schrei­bung und an der Abstim­mung mit ande­ren Abtei­lun­gen. Irgend­wie kämpft jeder für sich. Eini­ge Damen und Her­ren aus dem Mit­ar­bei­ter­team bean­stan­den eine unge­naue oder gar feh­len­de qua­li­fi­zier­te Ein­ar­bei­tung. Außer­dem, so Trai­ner A, man­gelt es an Selbst­ver­trau­en und Eigen­ver­ant­wor­tung. Kein Wun­der: Markt­an­tei­le gehen zurück, Kun­den wan­dern ab, es hagelt Umstruk­tu­rie­run­gen und die Chefs sind anstren­gend; aus Angst um den Job wird aus­drück­lich nur noch das getan, was auch erlaubt ist.

Das alles ist nur bedingt kun­den­ori­en­tiert! Denn in der Hek­tik des Arbeits­tages wird der Ver­weis auf ande­re Unternehmenspro­dukte über­se­hen. Das liegt, so Trai­ner A, nicht zuletzt auch an feh­len­den Schu­lun­gen zum Pro­dukt­wis­sen. So erle­be das Mit­ar­bei­ter­team alles in allem den Arbeits­platz als demo­ti­vie­rend und unat­trak­tiv: Schreib­ti­sche und Tele­fo­ne haben schon bes­se­re Zeit gese­hen. Die Füh­rungs­kräf­te sind ver­un­si­chert, ­suchen des­halb auch nur sel­ten die Ver­än­de­rung, geben kaum Impul­se. Dabei wan­dert der Blick von Trai­ner A nach­drück­lich zum Manage­ment. Die Auf­ga­be selbst ist alles ­an­dere als eine Per­le der Arbeits­welt und so fällt es offen­bar auch schwer, moti­vier­te und enga­gier­te Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter zu gewin­nen. Dies­mal geht sein Blick in Rich­tung Personalmanagement.

Trai­ner A nimmt kein Blatt vor den Mund. Nach der Prä­sen­ta­ti­on trennt man sich mit dem Hin­weis, das Gan­ze erst ein­mal sacken zu lassen.

Nach­dem Trai­ner A gegan­gen ist, schaut die Geschäfts­füh­rung in die Run­de. Ihr Blick ist suchend und irritiert … 

Trai­ner B:

Er ist leger und modern geklei­det, sein Auf­tre­ten ist selbst­be­wusst und beschei­den, er ver­steht sich auf eine zuvor­kom­men­de und sym­pa­thi­sche Gesprächs­füh­rung. Mit Blick auf sein Unter­neh­men prä­sen­tiert er anspre­chen­de Foli­en mit zahl­rei­chen Bil­dern und Hin­wei­sen auf den immensen Erfah­rungs­hin­ter­grund – im Lau­fe der Jah­re gewach­sen aus zahl­rei­chen Trainingsmaßnahmen.

Sein metho­di­sches Wis­sen ist auf dem neu­es­ten Stand, sei­ne unterschied­lichen Qua­li­fi­ka­tio­nen signa­li­sie­ren nach­drück­lich die eige­ne Lern­be­reit­schaft. Zugleich macht er deut­lich, dass er selbst aus dem Ver­trieb kommt, den Ver­kauf von der Pike auf gelernt hat. Immer wie­der legt er sei­ne Grund­über­zeu­gung dar:

„Durch indi­vi­du­el­les und effi­zi­en­tes Trai­ning erhö­hen wir die Ver­kaufs­er­geb­nis­se unse­rer Kun­den nach­hal­tig.“ Und zur Unter­maue­rung die­ses eige­nen Anspruchs führt er wie folgt aus: „Sie, lie­be Kun­din, lie­ber Kun­de, haben Anspruch auf ein Trai­ning, das indi­vi­du­ell auf Ihre ganz spe­zi­el­len Erfor­der­nis­se und Wün­sche zuge­schnit­ten ist. Denn jeder ­unse­rer Auf­trag­ge­ber ist ein­ma­lig. Des­we­gen ent­wickeln wir alle unse­re Maß­nah­men stets pass­ge­nau, wobei Richt­schnur unse­rer Über­le­gun­gen und unse­res Han­delns immer die spe­zi­fi­schen Erfolgs­pa­ra­me­ter unse­rer Geschäfts­part­ner sind. Und dies gelingt uns, weil wir zunächst die jeweils beson­de­ren Erfolgs­voraussetzungen eines Unter­neh­mens in den Blick neh­men und zum Aus­gangs­punkt unse­rer Stra­te­gie machen.

Gera­de eine gelun­ge­ne Tele­fon­ak­qui­se lebt von prak­ti­schen Übun­gen, um so das Gelern­te unmit­tel­bar und ziel­füh­rend im Ver­kaufs­ge­spräch umzu­set­zen. Um dabei auch wirk­lich alle Betrof­fe­nen unse­rer jewei­li­gen Maß­nah­men mit ins Boot zu neh­men, son­die­ren wir die Wün­sche und Erwar­tun­gen aller Teil­neh­men­den und inte­grie­ren sie in unser Trai­ning. Dies garan­tiert die metho­di­sche Aus­rich­tung auf die ganz indi­vi­du­el­len Belan­ge und Vor­ga­ben Ihres Unter­neh­mens – und ist damit aus­schlag­ge­bend für den Erfolg eines Trai­nings und das hohe Niveau einer Veranstaltung.

Zur lern­theo­re­ti­schen Vor- und Nach­be­rei­tung erhält jeder Teil­neh­men­de eine infor­ma­ti­ve und umfang­rei­che Semi­nar-Map­pe mit vie­len wich­ti­gen und wert­vol­len Hin­wei­sen und Tipps – das sichert den Trans­fer und kann auch als Lern­kon­trol­le her­an­ge­zo­gen wer­den. Dabei arbei­ten wir das Kun­den­lo­go in die Unter­la­gen ein, um den individu­ellen Cha­rak­ter zu unter­strei­chen. Natür­lich küm­mern wir uns auch um die nach­träg­li­che ­Ergeb­nis­si­che­rung, bei­spiels­wei­se durch Lern­kon­trol­len und Work­shops mit dem ver­ant­wort­li­chen Manage­ment. Hier­bei kann ich die Ein­bin­dung aller Ver­ant­wort­li­chen nur drin­gend emp­feh­len. Im Übri­gen kommt der Spaß am Ler­nen auch nicht zu kurz, was für den Erfolg einer jeden Maß­nah­me nicht uner­heblich ist.“

Die Geschäfts­lei­tung bedankt sich für die Aus­füh­run­gen. Unter Hin­weis auf den Aus­wahl­pro­zess wird Trai­ner B mit der Bit­te um Abga­be eines schrift­li­chen Ange­bots verabschiedet.

Sobald eine Ent­schei­dung gefal­len sei, wer­de man sich melden.

Haben Sie Ihre Wahl getroffen?

Bei­de Trai­ner sind in gewis­ser Wei­se Pro­to­ty­pen. Trai­ner A führt die unge­lieb­te und anstren­gen­de Rea­li­tät vor Augen, beur­teilt die Aus­gangs­la­ge, die er vor­fin­det, nüch­tern und hält Manage­ment und Geschäfts­füh­rung den Spie­gel vor: Seht her, eure Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen sind Teil eurer Orga­ni­sa­ti­on und eures Geschäfts­mo­dells! Wenn ihr also etwas ändert wollt, dann fangt bei euch selbst an!

Soll­ten Sie für Trai­ner A sein, dann suchen Sie eigent­lich kein Trai­ning, son­dern einen Ver­än­de­rungs­pro­zess auf ver­schie­de­nen orga­ni­sa­tio­na­len Ebe­nen. Aber kön­nen Sie von sich behaup­ten, für die Aus­füh­run­gen des Trai­ners B gänz­lich unemp­fäng­lich zu sein? Mehr­heit­lich, so mei­ne Ver­mu­tung, wird das schwer fal­len. Sein Ansatz nennt sich Value-Sel­ling. Die Sto­ry um das Pro­dukt klingt irgend­wie attrak­ti­ver, die vor­han­de­nen Pro­ble­me schei­nen lös­ba­rer als im Fal­le von Trai­ner A.

Es fällt uns spür­bar leich­ter, ihm zu fol­gen. Sei­ne Spra­che ver­mei­det Kon­fron­ta­ti­on. Der Begriff hier­für: „kogni­ti­ve Leich­tig­keit“ (vgl. hier­zu Dani­el Kah­ne­mann, Schnel­les Den­ken, Lang­sa­mes Den­ken). Eine Viel­zahl von Schlüs­sel­be­grif­fen sug­ge­riert den hohen Wert des Pro­duk­tes, zugleich bleibt das Leis­tungs­ver­spre­chen unspe­zi­fisch. Wir müs­sen uns deut­lich weni­ger anstren­gen – und schon mal gar nicht uns selbst hinterfragen.

Wäh­rend also das Auf­tre­ten von Trai­ner A durch Ernst­haf­tig­keit, ver­bun­den mit einem nicht uner­heb­li­chen Stress­fak­tor, gekenn­zeich­net ist, wählt Trai­ner B den ein­fa­che­ren Weg: Er setzt auf die unmit­tel­ba­re Wir­kung in der Verkaufssituation.

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